产品经理和项目经理如何进行边界划分 产品经理（PM）和项目经理（PMO）是两个在很多公司中都非常关键的角色，它们的职责和工作内容有许多交集，但也存在显著的区别。为了避免职能重叠，明确两者的边界非常重要。下面是它们在岗位职责上的一些主要区别和边界划分：1. 核心职责的区别产品经理（Product Manager，PM）职责： 产品经理的主要职责是定义产品的功能、特性、用户需求和市场定位。PM关注的是“做什么”和“为什么做”。工作重点：产品规划与战略： 确定产品的长期发展方向与目标，分析市场需求，制定产品路线图。需求管理： 收集、分析和优先排序用户需求和业务需求，转化为产品功能。用户体验： 聚焦用户需求，确保产品的用户体验良好。市场调研： 了解市场趋势，研究竞争产品，确保产品的差异化和市场竞争力。产品生命周期管理： 从产品的立项到发布、迭代更新和最终淘汰的全过程管理。项目经理（Project Manager，PMO）职责： 项目经理的主要职责是确保项目按照计划高效执行，确保“如何做”和“何时做”。工作重点：项目规划： 制定详细的项目计划，包括时间表、资源分配、预算等。进度跟踪： 负责监控项目进度，确保项目按时交付。团队协调： 协调各方资源（如研发、设计、测试等），确保各项任务按时完成。风险管理： 识别潜在的风险并提出解决方案。沟通管理： 确保项目团队和相关方的沟通顺畅，及时向高层报告项目进展。2. 职能划分产品经理：主要负责产品方向、功能设计、需求定义和市场反馈等，更多的是战略性的角色，专注于产品的长远规划和价值创造。项目经理：主要负责项目的执行、交付和管理，是更具执行力的角色，专注于确保项目按照时间、预算和质量要求交付。3. 具体职责对比职责项产品经理（PM）项目经理（PMO）目标确保产品满足市场和用户需求，推动产品价值确保项目按时按预算完成，达成预定目标主要任务定义产品战略、功能、用户需求制定项目计划、管理进度、风险和资源决策产品功能、特性和用户体验的决策项目的执行、进度、风险管理的决策输出产品路线图、需求文档、用户故事项目计划、进度报告、风险评估报告工作对象用户、市场、产品团队项目团队、资源方、上级管理层时间维度长期（产品生命周期管理）短期（项目周期内的执行和管理）关注点产品的创新性和市场定位项目的进度、成本和质量4. 工作交集虽然两者的职能有所不同，但在实际工作中，产品经理和项目经理的工作常常有交集，特别是在产品开发阶段：需求到执行的过渡： 产品经理负责定义产品需求，并确定优先级，项目经理则负责将这些需求转化为具体的项目任务，确保需求得到有效实现。跨部门协作： 产品经理需要与项目经理紧密合作，确保产品开发团队（如技术、设计、测试等）在规定的时间内完成任务，同时确保项目经理能够根据产品需求调整进度安排。沟通与反馈： 产品经理需要从项目经理那里获取项目进度信息，调整产品需求的优先级，项目经理也需要向产品经理反馈项目进度和潜在的风险。5. 明确边界的方式为了使产品经理和项目经理的角色边界更加清晰，可以从以下几个方面进行划分：角色定义与责任清单： 明确各自的工作职责和目标，确保没有职责重叠。协作流程： 确定如何在产品开发过程中进行协作。例如，产品经理负责需求的制定和评审，项目经理负责执行、进度控制。沟通机制： 建立定期的跨部门沟通机制，确保信息流畅，避免重复工作或误解。文档管理： 产品经理专注于产品文档（需求文档、用户故事等），项目经理专注于项目文档（项目计划、进度表等）。总结产品经理：更多关注产品的战略方向、市场需求、功能设计和产品定位，属于产品的“老板”，确保产品创造价值。项目经理：更多关注如何实现产品的目标，负责项目的时间、成本、质量和资源管理，确保产品按计划交付。通过明确两者的职责分工，可以有效避免职能重叠，提高团队协作效率，推动产品的成功落地。

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决策：产品经理的取舍之道 本文主要的感悟来源于B端和平台业务，大抵是不适用于所有产品的，尤其是To C的产品或业务。在现实情况下，兼顾业务实现、管理质量、用户体验等多方价值的“完美”产品是很难存在的，由于商业行为天然存在的逐利性，投入产品设计和研发的人员资源总是有限。在B端业务中，由于其目标行业、覆盖场景的范围，因资源问题需要做出的取舍尤其常见。下面展开谈谈常常会遇到的决策场景类型。一、以业务为中心or以用户为中心C端产品更接近日常生活，知名度更广、声量更高，所以市面上大部分产品经理的分享习惯以用户为中心的框架来设计产品，但实际上在2B的业务中，单纯以用户为中心的设计会有诸多不足。产品或者说信息系统有整体性、逻辑性、时效性等特点，得以支持复杂度高、需要多角色协作的业务活动，但其本质仍是解决问题的手段之一。如果在特定场景有更高效率、更低成本的手段能解决问题，产品设计就不是第一优先级的解决方案。所以，产品的第一优先级仍是解决业务问题，而不是用户体验。（仅说明优先级，不是用户体验完全不重要的意思）经常会有同学抱怨，内部系统如OA、财务结算平台、订单管理等怎么怎么难用，体验怎么怎么差。其实究其本质，这些系统的出现不是在满足操作者的使用体验，而都是为管理质量和管理效率服务的。这个就是典型的为业务服务而非为用户（操作者）服务的场景，体现也是B端业务与C端业务主要的区别（B端是客户（付费角色）与用户（使用角色）分离的）。这时候有人会犯嘀咕：“不对啊，我做的业务也是To B的，但是用户使用体验我们也很重视啊”。那基本上就2种可能：用户操作体验已经差到对业务目标流程有阻塞（如成交）或显著的导致成本增加了（如客户咨询量）。业务红海，业务本身已经没东西可以卷了。二、扩展性与过度设计前些年阿里中台带来的中台风潮，一直到今年阿里拆中台的尘埃落定，“中台”这个词或多或少的会出现在产技人的视野里。“中台”本身偏技术概念，产品经理没有这个能力和背景展开，这里要讨论的是伴随“中台”而来的扩展性。扩展性“指一个软件和系统能够让其他程序员在未来能增加新的功能以及修改现有功能，并且新增功能的同时还必须不损害现有系统或软件功能”（wiki释义）。白话点讲，就是当前的设计是否能兼容或者快速适应未来业务的变化。看似是技术同学的工作范畴，但在部分To B复杂业务场景中，花大量时间接触业务方，理解并抽象业务的角色是产品经理。扩展性设计的过程是在抽象业务，抽象程度越高扩展性越强，配置越灵活，但是否抽象程度越高就是越好的设计呢？不尽然。一方面，配置灵活带来的是更高的开发和测试成本，于业务而言，配置的大多数场景可能存在理论里的“伪场景”，所以很大一部分可能是无用的投入。另一方面，越抽象越通用的设计，在一定程度上是“牺牲”业务细节的，进而“牺牲”一部分的业务效率。高扩展性的设计，适用于需要快速试错的业务方向，但对于大多数业务知识相对稳定的场景，需要谨慎权衡，否则可能会因为过度设计，让本不富裕的开发资源雪上加霜。提到抽象设计，这里推荐一本书：《“图解”产品：产品经理业务设计与UML建模》。笔者认为是目前市面上对产品最友好的领域设计和UML建模的工具书，过去DDD（领域驱动设计）的相关书籍和文章主要面向的是开发人员，序言之后很快就进入技术设计层面的讨论，读起来十分痛苦且收获有限，于非技术同学十分不友好。三、长尾需求是否要被满足面向C端的长尾场景做的产商品服务，近些年获得成功的案例屡见不鲜，但面对B端业务的长尾需求，应该是怎样一套决策逻辑？这里总结下笔者的分析链路：长尾需求出现的原因是什么：线下业务不规范？没有引导用户导致的奇异使用姿势？长尾需求是否能通过非产品手段解决？长尾需求是否是阶段性的，是否在未来可能成为主流？是否有其他不可抗力：如大客户需求依赖？政治需求等等面对长尾需求需要谨慎取舍，因为长尾需求很可能一不小心就做成ROI极低的“私人定制”。隐藏内容，请前往内页查看详情

过滤需求，给产品做减法 一款好产品，关键是把一个功能做到极致，解决用户的最大痛点。但在现实场景中，往往是随着时间的推移，产品功能变得越发臃肿，最后变成All in one的“超级App”。或许很多时候，产品经理无法决定产品的最终走向。但我认为，只要产品经理还相信产品的力量，可以通过一些方法和技巧，让产品变得更好。比如在设计中做减法，去除一些不必要或不重要的功能和元素，让产品回归本质。本篇内容就具体聊一聊，给产品做减法可以从哪些方向尝试，供大家参考：一、明确产品核心目标首先，明确产品的核心目标和关键价值。了解产品的核心功能和用户需求，确定产品最重要的方面是什么。如果产品只用于解决用户一个核心痛点，该做什么。这将有助于区分关键功能和次要功能，并帮助你决定哪些功能可以被减少或去除。很多目前功能非常强大的App就是非常好地解决了用户一个核心痛点，比如微信的熟人沟通、支付宝的购物付款、小红书的好物种草等。二、制定产品路线图产品整体规划，用于在达成产品核心目标过程中，明确产品落地的节奏，确保每个阶段可以解决一个核心问题。产品规划的明确和共享，有助于管理老板或业务需求，让各方信息同步、行为统一。避免打哪儿指哪儿、看心情加功能的情况出现，降低产品由于缺少计划性变得凌乱、臃肿的风险。三、识别核心功能，去除冗余功能确定产品的核心功能是什么，即最重要、最不可替代的功能。通过专注于核心功能，可以去除其他次要功能，从而简化产品。检查产品功能列表，识别和去除不必要或重复的功能。消除冗余功能可以减少用户的困惑，并提高产品的易用性。四、优先级排序根据产品的核心目标和用户需求，对功能和元素进行优先级排序。将关键功能放在优先考虑的位置，确保产品的核心价值得到满足。次要的或较少使用的功能可以被较低优先级实现或暂时搁置。实操方法包括需求清单、需求分类、需求评审会、需求评分等。目的是确定出需求优先级并让大家达成共识。五、精简用户界面简化用户界面，去除非刚需求频道、复杂的图形元素、按钮和菜单选项。采用更简洁、直观的设计，使用户能够更轻松地理解和使用产品。设计用户界面可以遵循用户体验五要素原则，从战略层、范围层、结构层、框架层、表现层系统化解决体验问题。六、简化工作流程分析产品的工作流程，寻找可以简化或合并的步骤。通过减少用户需要执行的步骤，可以提高产品的效率和易用性。比如在收银台页面默认选中面额最高的优惠券、月底后台系统自动对账等。想实现这点并不容易，需要产品经理深入理解业务，才能设计出更简单、合理的产品流程。七、考虑可配置性为产品添加可配置选项，以便用户根据自己的需求进行个性化设置。比如频道展示样式、系统报告推送时间与表单字段都可以设计为可配置选项。这样一来，用户可以自定义产品以满足其特定需求，而不需要内置所有可能的功能。八、建立成本管理机制成本管理包括六个部分：成本预算、成本计划、成本控制、成本核算、成本统计、成本分析。在产品规划阶段，就需要制定成本计划，并有意识思考成本控制方案。产品、设计、研发每个团队的成本都需要被细分记录，通过成本控制产品边界，聚焦核心问题。写到最后给产品做减法，不是一次性的决策，而是一个持续的过程。需要定期评估产品功能，根据用户需求和市场反馈及时调整，不断优化产品的功能和特性。通过给产品做减法，可以使产品更加专注和精简，提供更好的用户体验和更高的商业价值。美国现代主义建筑大师路德维希·密斯·凡德罗提出过一个经典的设计理念——Less is more（少即是多)。核心思想是以简约精炼代替繁复奢华，但又绝不是简单得像白纸一张。产品思维是透过现象看本质的能力，并通过产品化方案，从根源上解决问题的思维方式。之前的文章，是从需求层面，给大家介绍了获得需求，给产品功能做加法的方法。即，如何贴近用户，获取需求；如何分析需求，将诉求还原为真实需求。但有限的资源无法满足无限的需求，所以，给产品功能做了加法之后，还要收拢需求，给产品做减法。这篇文章，将从产品定位和需求评估层面，看如何给产品功能做减法。一、确定定位，挖掘优势，迭代产品产品定位，我们获得需求后，落地执行前，第一个要考虑因素。只有符合产品定位的需求，产品才具备落地价值。因此，我们也常说：产品定位，指引着产品前进的方向。1. 什么是产品定位产品定位，是用户、需求、场景、边界、优势的合集，它告诉我们产品迭代过程中，要“有所为，有所不为”有明确定位的产品，会规范产品目标，合理地利用有限资源，来实现产品迭代。而一款产品，如果没有定位，只会随着产品功能的迭代，而变得臃肿不堪，最终被市场所淘汰。所以说，产品定位是规范产品在不同时期，为了什么对象，在何种场景下，解决了什么问题，创造了什么价值。2. 如何确定产品定位我们在确定规划产品时，也是从用户、需求、场景出发，但竞品也能够通过对应的方法，挖掘到对应的用户需求。此时，我们就要利用产品定位，来区别于同类产品，突出产品的核心优势。所以，产品定位的确定，要从产品优势出发。下面我将从“点、线、面”的角度介绍下，如何从产品优势出发，并以此确定产品定位：点——功能上，从人无我有，人有我优的角度出发，来确定产品定位；如，QQ音乐和同类产品相比，有版权优势，所以它的定位“千万正版音乐…”也从这个优势入手的。面——生态上，考虑是不是从上下游或与其他产品联动组合的角度，服务于用户的，并以此来确定产品定位；如，微信支付，作为第三方支付工具，就是非常依赖于微信提供的入口，所以产品从生态层面介绍自己是“集成在微信客户端的支付功能”。3. 紧跟产品定位特性产品定位具有三个特性，我们在产品的整个周期，都需要关注着三大特性：① 产品定位可变性不是一成不变的，它会随着产品生命周期的成长、用户边界的扩大，而相应变化的。所以，产品团队要定期思考产品优势、产品困境、产品的生命周期这几个角度，对产品进行综合考虑，并及时调整产品定位；② 产品定位差异性一旦定位明确之后，我们就所有产品功能需求，都要尽可能与产品定位相契合。只有顺从产品定位，利用产品优势，产品功能才有立于市场，不被竞品所模仿和超越的核心竞争力；③ 产品定位指导性要解决的问题太多，可资源是有限的，所以，尽可能保证每个版本只解决一个核心问题，以最大化利用资源。而产品的版本迭代，也遵循产品定位和产品优势，解决当前产品生命周期的最需要被核心的问题，所以说，产品定位对产品进化和迭代具有指导性。二、从必要性出发，选择收益>成本的需求只有落地自己认可的需求，才拥有不断优化产品方案的动力。需求在转化成产品化方案之前，除产品定位之外，还要从必要性、成本、价值等角度，对需求进行再次判断。1. 必要性：一定要落地吗？收到需求后，要先找到第一需求人，从用户、需求、场景这三个角度，全面了解需求。在了解过程中，要带着问题去评估需求：“这个需求，一定要做吗？”只有是自己认可的需求，我们才能够去说服团队，需求是要投入的。而说服自己和团队的最好方式，是通过数据来论证需求因此，我们在了解过程中，还需要思考需求量化的方式。如，功能性体验优化需求，我一般会和客服明确有多少用户投诉，每天有多少用户使用；用户使用过程中每天会浪费用户多少时间，如果有1万个用户使用，那优化1秒后，这一万用户一天能够提升3个小时。2. 成本：考虑实现成本？判断需求是否可行，要从技术和产品角度出发，评估团队成本和用户成本给产品带来的影响，以此来判断需求是否有落地的价值。① 团队成本指在需求上投入的资源，包括人力成本和资金成本这两块。互联网行业，大部分产品都是虚拟产品，因此产品在没有资金成本的情况下，开发人力的投入和开发时间，就是唯一的成本。而在工作中，我们很多需求会受困于技术难点，无法实现预期方案。这时，我们可以通过调整预期上线时间，或增加开发人力，来曲线救国，但效果如果不如预期，就需要重新审视这个需求，是否真的要做。② 用户成本新功能上线，或新版改版，就有可能产生影响到用户使用，导致用户投诉或流失的用户成本。用户的使用习惯是非常强大的，所以，涉及用户使用习惯的调整，要非常谨慎。如，前段时间上线的微信8.0版本，“我的小程序”路径从下拉页面迁移到了右上角“更多”中，从二级页面变成了三级页面，也因此，让很多用户产生了投诉和不满。而这，就是用户成本。但在最新的8.0.2版本，又恢复了原来下拉就出现“我的小程序”模块。这也说明了，微信这种体量的产品，在用户面前，对需求和功能的设置上，必须要更谨慎。3. 价值：需求收益是什么？产品价值是产品的收益，主要从用户价值和商业价值这两个层面，来评估需求落地之后的收益的：① 用户价值看是从能否解决用户问题，能否提高用户使用效率，是评估是否产品价值的首要因素。前端优化、功能需求、提升产品口碑的需求，都属于有用户价值的需求。② 商业价值纯后台需求、数据型需求、效率优化型需求等无法直接触达用户，或用户无明显感知的需求，就需要判断需求，是否具有商业价值。商业价值，则是通过是否“开源”和“节流”来判断的。开源，是从团队或公司角度分析需求，能否赚钱，用户是否愿意为此功能付费；节流，是功能上线后，能节省多少的内部资源或时间。单独的价值和单独的成本，是难以权衡利弊的，只有当收益明显大于成本时，需求才具落地的可能性。三、写在最后产品不可能满足所有用户的所有需求，要合理利用资源，让有限资源优先服务到相对重要的需求中。所以，我们在收到需求后，落地执行前，自己要先评估需求，过滤需求。首先，从产品定位出发，看需求是否符合产品定位，需求能否利用产品优势，为产品添砖加瓦。其次，要从必要性、成本、收益等角度综合评估，当产品具有实现的数据支持，且收益明显大于成本时，需求才有可能落地。

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Charter商业计划书：打造极致竞争力 Charter意义：• 支撑投资决策– 为什么需要新产品？– 如何赚钱？– 如何保证成功？• 指导研发一次性把正确的事情做正确– 产品做成什么样？– 什么时候做出来？Charter目标• 方向和节奏准确，踏准市场节拍• 满足客户需求，解决客户问题和挑战• 和竞争对手同类产品相比有竞争力• 能够为公司带来现金流和利润产品优生，是CHARTER的目标！优，就是有所发明有所创造。有所发明，就是一定要在核心技术、核心零部件工艺、产品系统拓扑等方面，一定要做符合行业技术与产品趋势的创新。有所创造，就是要为客户创造除了价格价值（C）之外的更重要的价值：即由TCO、TVO构建的关系价值与性能价值。Charter开发的价值主张：铸造极致竞争力，支撑投资决策，指导研发做正确的事以围绕市场&技术双轮驱动、CDT循环接力能力建设为背景，聚焦业务目标、定义核心价值主张，有所创造有所发明，打造产品极致竞争力，明确执行策略，做出商业成功的投资决策。解决的核心痛点：• 投资决策无标准无依据，决策支撑不足• 场景不聚焦，需求包不完整，价值主张不明确• 缺乏有所发明有所创造，长期竞争力不足• 产品定义依托个人能力，团队职责不清，未集成开发Charter开发在IPD中的定位：是一项投资活动的起点Charter 是产品开发的源头,是正确识别客户需求和传递产品包需求到后端产品开发的重要载体,因此, Charter 的质量是整个产品质量的基础。徐直军在2006年度PDT/TDT经理高级研讨会上指出“所有的前端的前端的最前端,就是Charter ,如果Charter 做错了,那事实上全是错的,所以我觉得Charter 的质量应该是我们整个产品质量的根本，Charter 开发定位为做正确的事,它确认了方向,研发是正确地做事,如果前端出错了,产品就不可能有高质量了。Marketing要保证开发出‘好’Charter，从根本上提升华为研发效率,扭转目前3万多研发人员天天加班但却有25%的版本被废弃的被动局面。产品管理体系的各级主管、员工一定要清楚自己的责任,要认识到产品管理部做任何工作都是为了Charter 的质量提升。Charter（任务书）是规划业务的“最终交付”PPM、路标是charter开发的核心输入，决定charter质量和效率，CDP流程来保障Charter开发的质量和节奏PPM-做什么对，RDP-什么节奏好，CDP-怎么做行。Charter形象化的本质：讲故事，用真实的信息，讲述具有信服力的故事，从而赢得投资XX商业计划书（1）场景要聚焦（2）需求要完备（3）有利可图Charter开发流程-CDP流程Charter立项申请PR0–市场分析 PR1–需求分析及Offering定义 PR2–实现策略PR3–Charter移交Charter立项申请：规划对齐• 新产品目标客户是谁，能为客户、公司带来什么价值回答问题：针对【目标客户】/【细分市场】的【XX需求/机会点】，分解出【XX产品】，定位于【产品族/解决方案】，提供【关键特性】，贡献【XX价值主张】，相比较【X老产品】/【X竞争对手】，它具有【XX的差异化优势】，可占有【X市场份额】支撑【X经营指标】市场分析：客户期望、细分市场特征、应用场景、产品竞争力、价格需求等多维度形成市场需求进行评估；瞄准明确的【目标市场-靶子】，扩大HC的可见空间【扩宽池子】，模拟行业标杆的演变路径，构建未来市场竞争基线，提升XX产业竞争格局需求分析及Offering定义：• 典型场景、需求及痛点、需求分类分层，价值排序• 产品做成什么样，黑盒构想• 初始产品包需求回归客户场景原点，基于14个流通场景&魔方方法论，输出系统、完备、前瞻的需求包，加之技术转化双轮驱动，构建极致竞争力的核心价值主张，交付产品demo实现策略：关键实现路径策略，确保产品可以做出来； 上市、销售等策略，确保市场能够成功通过商业策略规划先行，产品开发策略围绕有所创造有所发明进一步“扣魂”，基于ROI基线，保证商业决策合理高效；5.Charter移交：Charter资料包、 Charter汇报材料CDT团队职责及运作CDT经理：对charter开发整体质量负责，统筹CDT团队工作，负责项目管理工作（项目计划的制定和监控,关键问题、技术和事件的管理）；产品管理代表：组织完成市场分析、竞争分析、客户价值分析等，完成市场评估，确定目标客户和市场目标；对charter需求包质量负责，制定系统特效，确定产品构想和产品里程碑事件；解决方案代表：负责分析竞争对手的解决方案及应用，识别并提供解决方案对该产品的产品包需求，和共创产品构想，确保系统最优；解决方案对组合产品竞争力分解及匹配；输出商业策略的解决方案集合；研发代表：对charter产品构想的可选架构设计及技术可行性负责，统筹研发资源负责产品实现关键技术分析，IPR分析、竞品产品架构、成本和技术分析，研发投入资源需求分析；进行内部分层，制定一部开发和CBB重用建议；销服代表：负责从销售角度提出市场和竞争需求，完成市场发展趋势、竞争环境、商业模式分析；对charter服务需求负责，分析级制定工程交付（若涉及）和维护需求及成本（服务费率目标承接）的实现策略；营销代表：负责新产品目标市场分析、上市策略、营销策略等；财务代表：基于公司利润目标要求，分析目标成本，评估财务可行性。友商盈利模式，设计产品盈利模式供应链代表：负责分析产品的生产可行性及制造模式、供应交付、采购能力评估，对其领先性和竞争力负责；MQA：负责CDP流程的质量保证工作，确保CDT按照流程要求进行charter的开发。

PEA(Product Experience Assesment，产品体验评估) 分享简单好用的产品四步法①问用户：用户是谁？他们的真实需求到底是什么？②问自己：作为企业，我们自己的诉求到底是什么？③设定目标：设定出来目标，以及符合目标的具体的规划。④预估结果：定义目标如何来衡量，根据结果来倒推开展工作。⑤将以上融入到组织的流程设计中，比如 PEA （产品体验评估流程）。

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MECE数据分析法 今天继续分享九大数据分析方法系列。上一篇说到，当我们要分析的问题，受到太多因素的影响的时候，经常会不知道从哪里下手。这时候，需要把各种影响因素梳理清楚，就需要用到MECE一、什么是MECEMECE是（Mutually Exclusive Collectively Exhaustive）的缩写，指的是“相互独立，完全穷尽”的分类原则。通过MECE方法对问题进行分类，能做到清晰准确，从而容易找到答案。很多小伙伴听到MECE，都会眉头一皱，大呼：“好难呀！”“怎么做到独立穷尽！”“是不是要懂得世界上所有道理，才能穷尽？”其实完全不是，最好的做到独立、穷尽的办法，就是二分法。举个简单的例子，门店的店长抱怨：“遇到个刮风下雨打雷，街上没有人了，生意就很差”。这里的刮风下雨打雷，就不符合MECE原则。因为这三者之间既有关系，又有区别（如下图）那么怎么做到MECE呢？二、如何做到MECE首先要明确目标：其实我们关心的不是天气咋样，而是天气会不会影响人流。那么在对影响因素分类的时候，就得先把最大因素分离出来，再分离小的因素。由大到小，逐步剥洋葱。比如刮风、下雨、大雷三件事，刮风除非是台风天，否则很少能影响到人们出行。大雷往往和下雨相伴，干打雷不下雨情况很少。因此相比之下，刮风、下雨、大雷里边，下雨影响最大，可以第一个分离出来。这样，通过下雨/非下雨的区分，就做到了独立、穷尽。是和否的二分类，是很容易做到独立穷尽的。三、如何利用MECE做分析但是仅区分是否下雨并不能进行分析。如果下的雨很小，也不会影响人流。我们还需要更细致的划分，才能分析问题。好在，天气预报软件能给出具体的气象信息，包括温度、湿度、降雨量等等，可供分析使用。这里有两种深入方法：用相关分析法，收集降雨量指标，之后寻找降雨量指标与客流之间关系。比如收集了10个下雨天气的客户流量数据，可以做散点图，寻找相关关系。这种做法，灵活性较大，可以在没有经验积累的情况下总结出规律。用标签分析法，不纠结具体降雨量多少，而是直接用气象局给的暴雨警报标签（黄色、橙色、红色）。然后看不同标签下的客流情况这种做法，直接采用现成标签，在有标签积累的情况下更好用，很直观。理论上，两种方法都可行。最后选哪个，主要看从数据来源上，那种方法更简单可靠从结果上，那种方法区分度更明显（如下图）经过这一步，就又进行了第二级拆分，还可以类似的，做三级/四级拆分（如下图）总之，通过逐层拆分，能帮助我们看清问题真实发生原因，就算达到了目的。四、MECE法综合运用上边只是个简单的例子，实际上，作为分析问题的基本原则，MECE法是一种基础的分析方法。现实中相当多的问题，都是各种因素交织在一起，因此需要用MECE法，把可能的影响因素一一列出来，然后再逐一确认。比如影响门店业绩的，除了天气，还有：门店位置开业时间货物供应促销政策并且这些因素会相互叠加，因此在分析的时候，需要用MECE法，逐级选取重点因素，剥洋葱一样找到问题核心。后续再慢慢跟大家分享，如何用MECE法构建复杂的分析逻辑。五、MECE法不足之处MECE法最大不足之处，在于并非所有影响因素，都能直接用数据观察到。举个简单的例子：用户为什么会流失？一般在用户已经3个月/6个月没有互动的时候标记为流失。但实际上，在用户被标记为流失以前，可能已经2个月没有登录过了，也没有留下什么数据记录。那么，到底为什么会流失呢？因为产品体验不好？因为缺少促销活动？因为服务没有到位？因为用户根本没有需求？这些复杂的因素，都随着用户数据的缺失，变得难以解答。即使做出来了很好的MECE分析，也没有数据佐证。类似的场景还有很多，比如新用户获取、新产品上线这种新业务，都缺少数据积累。此时需要用另外一种思路解决问题：配合运营活动/产品改版，用实验的方法，把真实影响因素测试出来。这样既能弥补数据的不足，又能直接获得解决问题的手段，一举两得。

《产品=需求＋欲望旳载体》 产品，是满足需求的载体，而需求，来源于欲望。周鸿祎说：「商业的本质就是让人性得到释放，做产品同样如此。做产品，归根结底就是研究如何满足＃人性的最根本需求。」人最强烈的需求是人类原始的本能欲望，宗教上也叫七宗罪：傲慢，嫉妒，愤怒，懒惰，贪婪，暴食、色欲。“产品经理要洞察人性，才能做出好产品”。<傲慢>：对无限优越感的追求产品案例：会员等级、特权、各种榜单<嫉妒>：看到别人有自己没有产生的心理落差产品案例：游戏产品中各类头街、勋章、荣誉值 <愤怒>：不满情绪的宣泄产品案例：评论区的“踩一下”按钮 <懒惰>：节省能量消耗，只想休息和享受产品案例：各种外卖产品、智能家居产品 <贪梦>：渴望而不知满足产品案例：限时优惠、抽奖、免费薅羊毛 <暴食>：表面含义是对食物的渴望，引申一下就是“一种沉醉于某件事物而放奔清醒思考的状态”产品案例：视频产品、游戏产品的心流效应 <色欲>：人类本能里对性的渴望产品案例：医美产品、直播问妩媚的女主播