项目结束后的项目总结 暂无简介

产品经理和项目经理如何进行边界划分 产品经理（PM）和项目经理（PMO）是两个在很多公司中都非常关键的角色，它们的职责和工作内容有许多交集，但也存在显著的区别。为了避免职能重叠，明确两者的边界非常重要。下面是它们在岗位职责上的一些主要区别和边界划分：1. 核心职责的区别产品经理（Product Manager，PM）职责： 产品经理的主要职责是定义产品的功能、特性、用户需求和市场定位。PM关注的是“做什么”和“为什么做”。工作重点：产品规划与战略： 确定产品的长期发展方向与目标，分析市场需求，制定产品路线图。需求管理： 收集、分析和优先排序用户需求和业务需求，转化为产品功能。用户体验： 聚焦用户需求，确保产品的用户体验良好。市场调研： 了解市场趋势，研究竞争产品，确保产品的差异化和市场竞争力。产品生命周期管理： 从产品的立项到发布、迭代更新和最终淘汰的全过程管理。项目经理（Project Manager，PMO）职责： 项目经理的主要职责是确保项目按照计划高效执行，确保“如何做”和“何时做”。工作重点：项目规划： 制定详细的项目计划，包括时间表、资源分配、预算等。进度跟踪： 负责监控项目进度，确保项目按时交付。团队协调： 协调各方资源（如研发、设计、测试等），确保各项任务按时完成。风险管理： 识别潜在的风险并提出解决方案。沟通管理： 确保项目团队和相关方的沟通顺畅，及时向高层报告项目进展。2. 职能划分产品经理：主要负责产品方向、功能设计、需求定义和市场反馈等，更多的是战略性的角色，专注于产品的长远规划和价值创造。项目经理：主要负责项目的执行、交付和管理，是更具执行力的角色，专注于确保项目按照时间、预算和质量要求交付。3. 具体职责对比职责项产品经理（PM）项目经理（PMO）目标确保产品满足市场和用户需求，推动产品价值确保项目按时按预算完成，达成预定目标主要任务定义产品战略、功能、用户需求制定项目计划、管理进度、风险和资源决策产品功能、特性和用户体验的决策项目的执行、进度、风险管理的决策输出产品路线图、需求文档、用户故事项目计划、进度报告、风险评估报告工作对象用户、市场、产品团队项目团队、资源方、上级管理层时间维度长期（产品生命周期管理）短期（项目周期内的执行和管理）关注点产品的创新性和市场定位项目的进度、成本和质量4. 工作交集虽然两者的职能有所不同，但在实际工作中，产品经理和项目经理的工作常常有交集，特别是在产品开发阶段：需求到执行的过渡： 产品经理负责定义产品需求，并确定优先级，项目经理则负责将这些需求转化为具体的项目任务，确保需求得到有效实现。跨部门协作： 产品经理需要与项目经理紧密合作，确保产品开发团队（如技术、设计、测试等）在规定的时间内完成任务，同时确保项目经理能够根据产品需求调整进度安排。沟通与反馈： 产品经理需要从项目经理那里获取项目进度信息，调整产品需求的优先级，项目经理也需要向产品经理反馈项目进度和潜在的风险。5. 明确边界的方式为了使产品经理和项目经理的角色边界更加清晰，可以从以下几个方面进行划分：角色定义与责任清单： 明确各自的工作职责和目标，确保没有职责重叠。协作流程： 确定如何在产品开发过程中进行协作。例如，产品经理负责需求的制定和评审，项目经理负责执行、进度控制。沟通机制： 建立定期的跨部门沟通机制，确保信息流畅，避免重复工作或误解。文档管理： 产品经理专注于产品文档（需求文档、用户故事等），项目经理专注于项目文档（项目计划、进度表等）。总结产品经理：更多关注产品的战略方向、市场需求、功能设计和产品定位，属于产品的“老板”，确保产品创造价值。项目经理：更多关注如何实现产品的目标，负责项目的时间、成本、质量和资源管理，确保产品按计划交付。通过明确两者的职责分工，可以有效避免职能重叠，提高团队协作效率，推动产品的成功落地。

改进 需求质量保障通过需求评审、发布前演示评审全面保障需求一次做对、做好。需求评审（一次做对）利益相关方参加评审：需求提出人、相关研发人员、业务专家等利益相关方均参加评审，保证大家对需求达成一致评审问题闭环管理：评审问题得到有效解决，达到评审目的发布前演示评审（一次做好）需求利益相关方评审：从实际使用的角度，确认实现的功能是否符合预期复盘总结推诿责任:都是别人的错，我没问题众说纷坛:对原因无法达成一致意见流程正义:该做的都做了原因太多:找不到突破点屡教不改:以为找到了根因，但问题还会重现缺乏闭环:措施没有落地固化复盘方法从感觉到事实，从形容词到量词定性分析定量分析原因优先级直接原因或根本原因开发人员新进入项目，对业务不熟项目组有多少人？有多少是新进入？4直接原因使用公司级代码编写规范，不够细致什么叫不够细致呢？这种形容词能否用数字刻画？1根本原因需求理解不充分不准确不充分，不准确有无数字可以证明呢2根本原因人员变动频率高单因素方差分析：缺陷密度和人员经验有关3根本原因刻画事实，而非主观判断用数据刻画事实量化分析的方法案例交通事故的80-20分析对原因的分80-20分布分析多层80-20分析定位原因如果不服从80-20分布怎么办呢案例相关性分析综合案例案例1：工作量偏差率比较大某客户存在的现象是：项目成本偏差大。案例1：返工工作量占比的分布分析案例1：对原因进行汇总排序分析问题复盘的可选流程原因的分类：PPT技术分析管理分析原因反洗的注意事项先事实，再原因：把问题定义清晰，再去找原因，不要南辕北辙，方向有误。先感性，再理性：基于经验有个大概的假设，再通过数据验证及假设。先细化，再量化：把问题拆分细化，定位问题，通过数据刻画事实。先技术，再管理：先考虑技术上的原因，再考虑管理上的原因，两条线都要思考原因。先广度，再深度；先全面思考原因，避免思维盲点，再找到主要原因进行深挖。先体系，再个体：先找体系、流程、制度的问题，再说人员的问题。先自己，再他人：先讨论本作业环节的原因，再识别去其他环节的合作协同问题。先原因，再措施；找到原因后，再识别措施，不要不加分析就给出解决方案。先简单，再复杂：先从简单原因和易行着手，再从复杂的原因和高难度的措施着手。先纠正，再固化：先定义出来纠正措施，再思考如何将这些措施固化为习惯。先近期，再远期：先识别距离结果时间最近的影响因子，再识别时间较久的影响因子。养成定量思维的习惯

项目全过程 项目全过程管理是一个全面的、系统的、综合性的管理方法，涵盖了项目从启动到收尾的各个阶段，包括项目策划、项目实施、项目监控、项目收尾等。这种方法通过整合各种管理工具和技术，确保项目顺利进行，提高项目的成功率。项目全过程管理涉及到各种文件类型，如项目章程、需求文档、设计文档、测试文档、验收报告等。这些文件在整个项目管理过程中起到了至关重要的作用，包括项目决策、进度跟踪、质量控制等。项目全过程管理还需要运用各种管理工具和技术，如WBS、甘特图、关键路径法、风险评估等。这些工具和技术可以协助项目经理更好地控制项目进度、资源分配、风险管理等关键因素。

bug缺陷相关状态说明 级别错误类型状态

GRAI复盘法 暂无简介

项目经理可以更有效地布置工作的技巧 五步走：1、明确并表达具体需求2、实施信息对齐，要求复述确认3、讨论任务的目的和重要性4、确认权限和责任边界5、询问并整合团队意见

PMP相关的十八种图总结及图例 暂无简介

代码分支管理 背景当前慧视云应用已经云原生化，代码分支以dev分支为主线分支，程序的发布采用包流转模式。目前慧视云团队与武汉团队并行开发功能，仅仅dev主线分支已经不满足团队协作的要求，需要进一步规范代码的分支管理，防止代码冲突。代码分支模式 AoneFlowAoneFlow 只使用三种分支类型：主干分支、特性分支、发布分支，以及三条基本规则。规则一，开始工作前，从主干创建特性分支。1.特性分支以 feature-* 开头，新工作或迭代开发需要在该分支上完成2.特性分支不允许往master主干分支合并规则二，通过合并特性分支，形成发布分支。1.发布分支以 release-* 为前缀，提转测，众测，生产等环境时都以该分支为准2.提测时需要从主干分支拉出发布分支，将需要提测的特性分支合并到发布分支上3.修复bug时不允许直接在发布分支上修复规则三，发布到线上正式环境后，合并相应的发布分支到主干，在主干添加标签，同时删除该发布分支关联的特性分支。1.发布分支上线之前需要确认master分支最近是否有功能发布，如果有需要将发布的功能合入该发布分支，并进行验证。2.当发布分支完成了线上的发布后，需要将发布分支合并到主干分支3.基于当前主干分支创建tag，备注好相关信息，发布的特性等，方便日后回溯版本以及私有化部署4.清理掉已经上线的发布分支及相关联的特性分支线上环境bug修复基于主干分支创建hotfix分支，相当于一条新的发布分支，线上验证bug修复后再将hotfix分支合并回主干分支

计划总结方法知识地图 暂无简介

如何证明你懂项目管理或当过项目经理？ 知乎上有这样一个问题，如何证明你懂项目管理或当过项目经理？有一个高赞回答是这样的：他说项目经理:日常工作80%的时间，用于沟通；沟通时间80%的部分，花在倾听；倾听得到80%的说辞，在谈变更；变更占比80%的内容，进度落后；导致落后80%的原因，范围蔓延；引发蔓延80%的问题，增加需求；提新需求80%的理由，满意度低；拉低满意80%的情况，交付不符；不符要求80%的因素，实施不力；实施不力80%的困难，人员不足；人力受限80%的初衷，方案摇摆；方案问题80%的难处，计划不周；计划落空80%的归因，资源不足；资源缺失80%的道理，成本受限；成本有限80%的考虑，利润率低；利润不高80%的原因，规模收缩；规模回退80%的缘由，竞争激烈；竞争市场80%的表现，同质化高；产品趋同80%的解法，差异服务；对差异化80%的理解，管理提质；管理项目80%的依托，项目经理；履职尽责80%的前提，项目授权；充分授权80%的目的，确定核心；核心职责80%的分配，日常工作；日常工作80%的时间，用于沟通。二八定律这是被他彻底搞明白了。二八定律（英语：Pareto principle，也被称为 80/20 法则、关键少数法则、八二法则、帕累托法则），是指约仅有20%的变因操纵着80%的局面。这样循环过来，项目就会陷入循环，最后的结果必然是不尽人意。那如何从头也从尾，也就是从沟通解决问题，做到高效沟通呢？01 让沟通信息更准确向对方重复沟通中的主要（核心）内容;利用澄清的方式提出不明白的内容;谈论重点议题时尽量不要打断对方讲话。麦肯锡有一个著名的“30秒电梯法则”，讲的是如何与客户同乘电梯30秒内说服对方接受你的解决方案？在非常短的时间内，客户是不会听你说太多的，只需要告诉对方，我的方案是？为什么对你有利？我们如何控制会产生的风险？就可以了，让对方快速获取重要的信息。02 谈感受不谈动机意思就是你谈话的重点要落在，理解和感受上。比如当对方提出了一个问题和回答后，你的重点应该落在这个回答是否可行，哪里有问题，如何改进。而不是，没想到你居然会提出这个方案，你怎么想的？又或者你感觉领导在会上说的话让你很不舒服，仿佛在针对你。你可以和领导谈，说会上他说的话让你感到不舒服，是否自己有哪里做的不对，这些话是针对自己说的嘛，还是自己想多了？而不是上来就问，你为什么要在会上针对我。有误会解决就好，有问题，提出问题，解决就好，不要总想着解决“那个人”。03 坦诚不代表可以批评有问题就提出来，而不是背地里偷偷议论。这样会降低团队的效率。但是坦诚不代表要批评。培养项目成员对项目的价值与战略重要性的认同感；保持信息的一致性与重复性，因为在项目中最容易受到影响的就是信息的清晰性；通过行动的一致性培养信任，形成双向交流，就信息源所提出的问题及其回答给予回应。真正的沟通高手，往往会把自己的姿态放在一个平等的位置上，不会被对方的言语压迫到自己，也不会主动去压迫对方。要反对，不要批评，我们看法不一致，但是我尊重你表达的权利，这是好的沟通基础。04 沟通技巧对他人的话语进行正确的回应，赞同的就需要立即表态，不赞同的不要直接予以否定，可以先进行倾听，然后想办法进行进一步交流；注意沟通的态度，不要过于情绪化，尤其是观点不一致时，一定要尊重别人的观点，并保持谦虚的姿态；不要急于把握话语权，最重要的是注意倾听，尽可能了解他人的观点和想法；不断确认沟通的讯息，以此来明确各自的立场和观点，同时确保重要信息不会被忽视；用让人印象深刻的沟通话语，这样可以有效吸引他人的注意。

年后跳槽时间线 暂无简介

多项目进度如何汇报 在【多项目管理】中，进度汇报和展示需要考虑不同的维度，可以全面反映多个项目的进展情况和整体进度。[奋斗]时间维度：时间是最基本的维度之一，可以在不同的时间间隔上展示进度情况，如日报、周报、月报等。时间维度可以帮助管理者及时了解项目进展情况，发现问题并采取行动。项目维度：每个项目都是独立的，有自己的任务和进度。通过分别展示每个项目的进度情况，可以更好地了解每个项目的状态和进展。同时，也可以比较和评估每个项目的进展情况，以找出项目之间的差异和模式。任务维度：每个项目都包含多个任务或工作包，这些任务需要在规定的时间内完成。通过明确展示每个任务或工作包的进展情况，可以确保每个任务都在规定的时间内完成，从而实现整个项目的顺利进行。风险维度：风险是项目管理中非常关键的一个方面。通过跟踪和展示项目的风险情况，可以及时发现潜在的风险并采取行动来避免可能的问题。质量维度：质量也是一个非常重要的维度，影响整个项目的成功。通过跟踪和展示质量指标，可以确保项目产品或交付物符合质量标准，追求卓越的成果。多项目模板.rar

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