项目开发管理流程 暂无简介

技术型项目经理和管理型项目经理的区别是什么？ 技术型项目经理和管理型项目经理到底有什么区别？其实他们的主要体现在他们的工作焦点、核心能力和职责范围上。技术型项目经理通常在技术领域有深入的洞察力和实践经验，而管理型项目经理则在项目的宏观管理和跨功能协调上展现出强大的能力。技术型项目经理1、专业技术背景：通常拥有深厚的专业技术知识和技能，如工程、软件开发或其他技术领域。在特定技术领域内具有丰富的实际操作经验。2、工作重点：聚焦于技术问题的解决和技术决策的制定。在项目执行过程中更多地涉及技术细节。3、团队管理：与团队成员进行技术上的沟通和指导。通常能够更好地理解团队成员在技术上的挑战和需求。4、风险管理：更加专注于技术风险的识别和处理。5、适用范围：适合技术密集型的项目，如IT和工程项目。6、决策过程：他们的决策往往基于技术数据和分析。适于解决复杂的技术难题，但可能在非技术问题上较为保守。7、客户交流：在与客户讨论技术细节时更为自信和熟练。但可能在非技术性的客户沟通方面较弱。8、更新与学习：需要不断更新自己的技术知识，以跟上最新的技术趋势。9、适应性：在变化迅速的技术环境中可能更能适应。管理型项目经理1、管理和领导背景：通常具有更强的项目管理、领导和沟通技能。可能缺乏深入的技术专长，但擅长协调和管理。2、工作重点：重点在于项目的整体规划、组织和控制。更多关注项目预算、时间表、资源分配和项目范围的管理。3、团队管理：强调团队动力和协作，处理团队内的人际关系和冲突。通常更擅长跨部门和高层管理的沟通。4、风险管理：关注项目的整体风险，包括时间、预算和资源等方面。5、适用范围：适用于多种类型的项目，特别是那些需要跨职能协作的项目。6、战略思维：通常具备更强的战略规划能力，能够从项目的整体和长远角度进行思考。适于处理项目的宏观管理和长期发展规划。7、多任务管理：更擅长同时管理多个项目或任务，以及处理更广泛的项目管理问题。8、变更管理：在处理项目范围的变更、预算调整和时间线修改方面更为熟练。9、人际关系：通常在处理团队动态、激励团队成员和解决冲突方面更为高效。10、灵活性和适应性：通常在面对非技术性的挑战和变化时表现出更强的适应性和灵活性。技术型项目经理和管理型项目经理对比总结如下表：最后，技术型项目经理和管理型项目经理各有所长，他们的选择和应用应根据项目的特定需求和环境来决定。技术型项目经理不意味着不要懂管理，管理型项目经理不意味着不要掌握技术，在实际工作中，两者之间的界限可能并不总是那么明显，很多项目经理可能会同时具备技术和管理的能力。

如何看一个项目经理是强者还是弱者 如何看一个项目经理是强者还是弱者?在项目管理中，领导者的能力直接关系到项目的成功与否。因此，了解如何判断一个项目经理的水平至关重要。沟通能力强者：优秀的项目经理拥有卓越的沟通技巧。他们能够清晰、明确地传达信息，倾听团队成员的意见和反馈，有效解决问题，协调资源，确保信息畅通无阻。弱者：相反，弱势的项目经理可能在沟通方面存在问题，可能表达不清楚，不善于倾听，导致信息传递困难，团队合作受到影响。领导力和团队管理强者：出色的项目经理是卓越的领导者。他们能够激发团队的潜力，建立信任，鼓励团队成员充分发挥自己的优势，协调和管理团队，使其保持高效运转。弱者：弱势的项目经理可能无法有效地领导和管理团队，导致团队士气低落，工作效率低下，项目进展受阻。目标导向和规划能力强者：优秀的项目经理注重项目的愿景和目标，能够制定明确的计划和战略，确保项目朝着正确的方向前进。弱者：弱势的项目经理可能会迷失在琐碎的细节中，无法看到项目的长远目标，导致项目偏离轨道。时间管理和优先级设置强者：强大的项目经理擅长时间管理。他们能够有效地分配时间，确保项目按计划进行，并能够应对紧急情况和变更。弱者：弱势的项目经理可能会在时间管理方面有困难，导致项目拖延和进度落后。风险管理和问题解决强者：出色的项目经理善于风险管理和问题解决。他们能够识别潜在的风险，采取措施减轻风险的影响，并能够迅速应对问题，确保项目不受干扰。弱者：弱势的项目经理可能会忽视风险，无法妥善处理问题，导致项目受阻。学习和适应能力强者：强大的项目经理不断学习和适应。他们关注行业的最新趋势和最佳实践，积极寻求改进项目管理技能，保持对新知识的开放态度。弱者：弱势的项目经理可能会停滞不前，无法跟上快速变化的环境，导致项目陷入困境。我们从上述要点中可以明显看出：一个号称强者的项目经理需要具备卓越的沟通技能、领导力、目标导向、时间管理、风险管理以及学习和适应能力，这些特质可以帮助他们在项目中取得成功。如果你是一名项目经理（或将要成为一名项目经理），不断提升这些技能将有助于你成为出色的领导者。如果你需要聘请一个项目经理，那么这些标志也将帮助你找到最合适的人选，以确保你的项目获得成功。

项目经理每天，每周，每月的工作清单 很多不懂项目管理的伙伴问，项目经理每天每周每个月的工作是什么呢？仿佛他们什么都管，但是又没有具体的产出，但是每天看他们比谁都忙，其实很简单，项目中的每个环节负责具体的事情，但是每个环节直接的配合和协同非常不易，你设想一辆汽车需要众多系统和零件配合起来才能开，但凡有一点配合不协调的地方都会出错。当然，汽车是一个标准化的产物，真正更难的是组织众多技能知识不同的人来共同做一件事情，人越多难度就越大，既要做好目标，也要做好团队，还要做好计划，更要能够及时处理项目中的各种问题，还要考虑到众多项目干系人的不同能力，性格和意愿，组织起来本身就不是一件容易的事情，还需要在规定的时间内达成目标。今天就分享给大家一个项目经理每天，每周，每个月具体的工作是什么？一天工作清单一周工作清单一个月工作清单长期持续工作

工作能力强的项目经理都怎么催活儿？ 今天给大家分享一个工作能力强的项目经理的秘诀——“催”！当你收到了需求，明确了目标，给出了解决方案，确定了执行人，确定了交付时间，备好了各种应急对策后，接下来要做什么？喝喝茶看看报，坐在一边岁月静好的等着嘛？不！你要知道，项目都是要靠人去推动的。所以，你要做的就是——催！催下属项目经理催进度的很大原因是进度太慢。如果每个人都能按时完成自己的任务，那么项目经理自然就会降低催进度的频率。如果团队规模比较小，那么每天提前花几分钟整理一下昨天的工作情况，根据验收条件，进行合理的任务划分，强调任务里程碑，最好能落实到每天都有一个交付结果，并且定期开会进行阶段复盘总结。项目经理要负责的，就是提醒大家养成习惯并自觉遵守这个机制。这样做的好处是，能让每个人都能一目了然的看到自己工作的进度。如果有不能按时交付的需求，就要团队成员说清楚原因，给出解决方案，预计会超时多少，需要什么帮助，什么资源等等。项目经理需要进行动态调整，根据实际情况来重新定计划，并和需求方确认。这样形成固定的机制，建立良性的循环，不仅降低了沟通成本，还可以还提高工作效率，减少不必要的资源浪费。还有一件事，很多项目经理容易忽略，就是在催下属的时候，你的态度要坚决，可以略施压力。如果一件事情的大方向没有错，而且你知道这是一个必然事件，那就放开手态度坚决地去完成。这不是说项目经理要显摆权威，而是让团队的每个成员都在心里绷紧一根弦。一个项目的成功，离不开团队中每一个人的努力付出，任何一个需求节点完不成，都可能拖垮整个项目的进度。催领导为什么要催领导？因为很多项目需要的资源都是在领导手里的，而这些资源又会大大减少你完成项目的难度。那怎么做呢？著名的管理学大师彼得·德鲁克说过，提高效力的第一个秘诀是了解跟你合作和你要依赖的人，以利用他们的长处、工作方式和价值观。所以，在项目工作中，我们想要做好向上管理，第一步就是要了解自己的领导。其实我们换位思考一下就能理解，我们自己肯定也喜欢那些，知道我们想要什么的，和我们合拍的下属。就像《琅琊榜》中梅长苏和誉王说的，失去一个庆国公没什么，如果失去了皇上的圣心，那可就不值得了。01了解领导的管理风格按照管理学主流的说法，领导常有的管理风格有六种，但在日常的观察中发现，其实大多数的领导主要有两种风格：第一种是放任型。当你在日常工作中汇报一些“鸡毛蒜皮”（可能你觉得是大事）的小事时，他们可能会表现出不耐烦的情绪，这时候你就要注意了。但是，不是说这样的领导不喜欢下属去麻烦他，如果遇到项目中的重要节点和困难时，还是要主动及时的跟他沟通，保证项目顺利进行才是最重要的。第二种是参与型。这类领导喜欢下属实时汇报，事事汇报，掌握项目进程的每一个细节。所以对这样的领导，你不能埋头苦干一个劲儿往前冲，你得主动点多请教多汇报。如果等他主动来问你项目情况，那你就惨了。02了解领导的沟通类型在催领导的时候，要讲究方式方法。你要知道你的领导喜欢哪种方式的沟通，对症去催。彼得·德鲁克在《自我管理》中提到过，人大致分为两种类型：听者型和读者型。“读者型”指的是擅长从书面材料中和报告中获取信息。哪怕书面材料很多，他也不会觉得有负担。而“听者型”指的是喜欢从别人口述中获取信息，遇到密密麻麻的文字则会显得不知从何下手或者没耐心。所以，在工作中面对不同沟通类型的上司，我们应该采取不同的“催”策略。面对读者型的上司时，建议：采取书面方式，将完善的各项数据、分析等用文字详细的表述发给他。不要在没有任何书面材料的前提下，使用简短的电话或面对面汇报工作。因为你的读者型上司会觉得你工作准备不周全，让你重新回去准备好材料再来汇报。面对听者型上司时，建议：采取口头方式，将准备好的资料条理清晰、简短明确的进行汇报。不要使用过多复杂、厚重的资料去汇报工作。因为你的听者型上司可能会因为不耐烦而压根不去看你那些资料。××ד催”是一个有技巧的行动。不仅展现项目经理的情商、智商，还需要项目经理具备高超的沟通能力、管理能力、洞察人心的能力等等。

会沟通的PM，是怎样搞定跨部门协作的？ 跨部门协作常见的困难在项目推进的过程中，项目经理可能需要对接开发、设计、运维、测试、销售、运营等等不同团队的成员，除了一般的沟通磨合之外，跨部门协作还有三个常见的困难：1）不同部门的人可能会有不同的优先顺序从决策模式到资源分配方法，不同部门的人关注的重点自然是不一样的，你重视A我重视B，结果就是虽然是同一个项目但不一定会好好合作。2）不同部门的人会有不同的思维模式。想法不同，思维模式不同，做事的方法和时间轴不同，所以很难真正的站在对方的角度去思考问题，合作效率自然也很低。3）不同部门的人有不同主管。虽然大家可能都是为项目服务的，但有的人手上不一定就一个项目，所以有的时候，人情世故，事情并不是很好推进。想要改变跨部门协作的这些问题，我们可以采取下面这三个步骤。跨部门协作的三个步骤做好第一步，基本上可以解决60%的问题，做好第二步可以解决80%，如果三步全部做好，那基本上在跨部门沟通中，来自人为因素的阻碍将会大大减少。1）正确表达需求■了解对方需求。想要争取对方与你合作，首先就要了解对方的需求，对方职位的KPI是什么，想在这个项目中获得什么，个人偏好和价值观是什么，工作状态是什么样的。你的需求和对方的时间轴能够匹配上，你能带给对方什么。这些如果都能搞清楚，那问题就解决了一大半。■理解对方难处。协作部门推进不积极，很可能是因为对方需要支持的项目很多，或者从他的角度来看你的不重要。如果遇到这样的事情，千万不要先用领导去压人，不要打官腔，讲道理。你可以先试着站在对方的角度，理解对方的难处。比如：X哥，我知道咱们这边也不是只顾着我这一个项目，你们这边人手也不够，但这个项目确实挺急，您看要不先给我把这一点做了，这样XX那边才能往下推进......改天我请你吃饭啊。先倾听对方的难处，表达理解，然后才可能让对方你倾听你的需求。■区分需求优先级。如果所有事情都重要，就说明所有事情都不重要。如果所有事情都是紧急，就说明没有事情紧急。我们了解对方的处境、理解对方的难处，就是为了正确的表达自己的需求优先级，哪些是需要今天做的，哪些是本周，哪些事根本不急，如果空了顺手做。只有尊重对方的工作和时间才会得到别人的尊重。这一点是跨部门协作中最重要的一点，也体现了项目经理的责任感和领导力。■心怀感恩。有句话很现实，在职场，没有人有义务帮助你。所以我们要常怀感恩之心，无论这是不是对方份内的工作，也无论对方的动机是什么，只要对你提供了帮助，你都需要承情，并且在合适的时候力所能及给予回报。2）跟踪过程进度■及时沟通，调整进度。跨部门沟通需要定期 Check-in、互相分享合作心得与回馈、一起调整工作步调让彼此同步是很重要的。作为项目经理，当自己这边的工作进度或者优先级有调整时，要及时主动站出来与其他部门的相关方进行信息同步。当项目出现异常问题时，也要及时反馈、跟进。在某种程度上，心态上可以把这些各部门的朋友们当成自己的团队，当你认定对方是伙伴而非敌人时，合作可以更加紧密。■分配工作，不分配责任。很多项目经理会在这点上纠结，对方又不是自己部门的人，自己也是权低人微，但又需要对方配合工作，该怎么办呢？项目经理要明白，你可以把对方需要做的工作分给他，但是即便对方答应配合工作，不代表我们就可以当做把球扔出去，完全不需要管。要记住，锅还在我们身上，做好了是对方的功劳，做坏了是项目经理的责任。作为项目的负责人，项目经理要随时准备好，不管因为任何原因导致项目延期、项目失败，我们都需要站出来承担责任，能抗事儿是我们的最重要的品质之一，所以，肩膀硬一点。3）给予正向反馈■过程中给予肯定。项目经理永远都要记住，你是项目的负责人。其他部门的人是配合你、帮助你来完成项目的。所以，即使过程中我们付出99%的努力，无论对方付出1%的努力，你也必须给予及时的、完全的认可。■在公开场合给予肯定。不管是私下还是公开场合，不管你出于真心还是假意，一定要多在公开场合给予合作的同事肯定。夸人虽然不用当面，但是也不能一句不说。毕竟你不可能只做一个项目，也不可能只跟几个人合作，你夸奖别人的同时，那些没跟你合作过的人也会私下对你进行评价。项目这么多，公司就这么大，谁知道下个要跟谁合作，是吧？■在对方上司和公司高管面前给予肯定。这也是项目经理高情商的一个重要表现，多夸领导手下的人，下次你再用人家的时候，就好说话。同时，也顺带称赞了对方的上司领导有方。在公司高管面前也能留下你这个项目经理在与人沟通能力很不错的印象。END人和人的磨合不容易，团队和团队的磨合也是。我们每个项目经理都需要不断学习。

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电商直播项目材料 电商直播是个又系统又有很多细节的活儿，涉及到整体规划，货品盘点，项目组分工安排，前期营销宣传。。。方方面面很多工作今天就给大家分享一组完整的全套资料及匹配的工作表，感兴趣有需要的伙伴快快保存吧隐藏内容，请前往内页查看详情

项目经理为什么要做好项目数据分析？ “周一到周五哪天更适合工作？”周一困倦，周二认命，周三亢奋，周四疲惫，周五又像打了鸡血……项目经理：哪天都不适合工作，项目日报、周报、月报一个都少不了；不是在加班整理项目数据，就是在会议中继续整理项目数据，还得保持项目数据的及时性、准确性、完整性。毕竟能否获得有效资源以及支持就靠项目绩效报告了。在项目管理过程中，当项目发生一些风险和问题超出了项目经理可控范围内时，项目经理需要及时向上反馈、申请支持。但组织内各项目之间存在一定的竞争关系，如何能有效获得支持和关注，这就离不开项目各项运营数据的收集分析，有理有据向上沟通时更有底气和说服力。那么在项目监控过程中，数据分析有哪些方式呢？1.项目运营数据分析的方式及使用步骤在进行项目监控工作时，项目经理需要跟踪、审查和报告项目进展，以便实现项目目标。项目经理会定期评估项目绩效，决定是否需要采取纠正或预防措施。常见的项目运营数据分析方式有：挣值分析、偏差分析、根本原因分析、趋势分析、成本效益分析、备选方案分析等。第一步：进行表象分析 挣值分析：对范围、进度和成本绩效进行综合分析，这里可以统计项目整体情况。偏差分析：分析实际与计划的偏差，例如成本估算、资源使用情况、持续时间估算等一系列测量指标。第二步：根本原因分析，分析偏差的原因 根本原因分析可以识别问题的主要原因，其目标是找出：问题（发生了什么）、原因（为什么发生）、措施（什么办法能够阻止问题再次发生），便于项目经理找到重点关注的模块。第三步：通过备选方案分析，选择出现偏差时的多个执行措施 可以在出现偏差时，帮助项目经理选择要执行的纠正措施。第四步：成本效益分析，预防成本超支 当发生偏差后，范围和质量等维度都可能引发成本超支的情况，这也关系到项目业务目标的实现。通过成本效益分析有助于选择出最节约成本的措施，这个可以结合备选方案分析使用。第五步：趋势分析，预测项目未来绩效 通过前面的几个步骤已经了解了项目过去和现在的一些运营情况，而这一步骤就是根据以往结果预测未来绩效，项目经理也应提前进行趋势分析、预留足够时间进行应对。以上几个步骤通过整合项目数据、进行分析，掌握了项目过去、现在、未来的一些情况，由此可以生成一份完整、全面、准确性高的项目绩效报告，方便管理层进行决策。但项目经理在实际工作中会面对多种情况，需要关注的项目运营信息侧重点又不同。例如：每日需要关注项目的进度、成本等基本情况是否有异常；每周/月则需要对项目的完成情况进行汇总分析，重点在项目可能存在的风险以及发生的问题，并分析找到应对措施；项目各个里程碑阶段需要对项目重点维度的数据汇总分析，以便科学决策。这些情景下，项目经理的工作会更加繁琐复杂，如果能借助数据分析，则能轻松不少。2.借助数据分析高效进行项目运营数据分析2.1项目概况，每日五分钟汇总数据针对每日的项目汇报，通常情况下会向项目组成员收集并汇总，但往往不能及时有效收集到数据。项目经理可以通过数据分析工具，快速查询并汇总有效信息。例如：项目进度情况、项目交付物和任务完成情况、项目目前所处阶段、项目成本使用情况跟踪、项目资源收益情况、项目基本工作项（问题、风险、评审）等基本信息，涵盖了范围、进度、成本等多方面的数据。2.2项目周报/月报，一键查看项目状态项目经理在进行每周或者每月的项目汇报时，涉及的数据量会更多、更复杂。不仅要对上一周/月的工作进展进行汇总，还要规划下一个周/月的安排，同时对识别出的风险及问题进行分析、提出解决方案。项目经理可以通过数据分析工具，快速获取项目阶段以及交付物的延误情况，再结合根本原因分析，找到偏差原因。而更为关键的项目问题以及风险的信息也会进行汇总，包含了问题的状态、解决方案、严重性以及解决日期；风险模块则是包含状态、应对措施、风险等级等信息。项目经理在向上汇报时，数据的整理也更加高效、省时。2.3六大维度数据分析，决策更科学当遇到一些重要里程碑节点时，项目经理会定期进行项目绩效考核，给管理层的下一步决策提供依据，这就需要对一些关键指标进行数据汇总和分析。3.总结在项目监控过程中，项目运营数据的分析是项目经理必备的一项工作内容也是一大难点。在不同的情景下，关注的侧重点也不同；而数据的准确性、及时性、全面性也会影响到后续的科学决策。项目经理可以合理的搭配使用项目运营数据分析方法，如：挣值分析、偏差分析、根本原因分析、趋势分析、成本效益分析、备选方案分析等。

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PMO如何进行合理的绩效考核？ 绩效考核是绩效管理过程中的一种手段。绩效考核是企业绩效管理中的一个环节，常见绩效考核方法包括 BSC、KPI 及 360 度考核等。绩效考核是一项系统工程。目前 PMO 在实际工作中往往承担着项目考核和部门考核的角色，但是对于自身的考核与价值衡量体系还没有完全建立，建议可结合PMO 实际业务特点，根据平衡记分卡从财务、内部流程、客户满意度、员工成长四个方面的进行考核与价值衡量。(1)财务方面通过历史数据可测算出 PMO 管理后项目进度偏差率、成本偏差率，当 PMO 发展相对成熟到控制型阶段，可采用进度偏差率不超过10%、成本偏差率不超过 15%等指标进行考核，便于 PMO 将指标进一步分解到项目进行约束和管理。在财务方面，PMO 的价值主要体现在：通过测算，可计算出项目成本降低与工时节约的额度，成本的降低，项目按时高质量的完成，正是 PMO 控制与管理为公司带来的直接效益。(2)客户满意度可将客户满意度作为 PMO 考核的一个指标，进而将该指标分解到各项目，便于 PMO 在公司内对该指标的统一分解与考核。在提升客户满意度方面，PMO 价值主要体现在：由于 PMO 将项目按照阶段分为售前项目、研发项目、售后服务项目，对项目每一个阶段单独立项与考核，明确了项目的考核标准与成本计量，分工细化有利于为客户提供更加优质高效的服务。同时由于部分项目前期 PMO 顾问对用户进行项目管理的培训，使得客户提前了解项目研发与管理的全貌，有利于加强用户对我们工作的理解与认同感。(3)内部流程方面在内部流程方面，PMO 可设置部门内部的工作规范，尤其是立项、结项管理，规定业务办结时间，如 5 日内完成立项审批、结项审批等，提高办事效率。在内部流程方面，PMO 的价值主要体现在：如通过项目协调会、引进国内外先进管理理念与流程，优化与改进流程节省的质量成本、会议时间、审批时间、返工时间等，通过测算，可得出PMO 在内部流程优化后节约的总成本。(4)员工成长方面员工成长方面，PMO 可把提供内部培训的时间、自身从业人员参加培训的时间、培训满意度等方面作为考核指标。其价值主要体现在：PMO 通过在企业内提供项目管理培训、经验交流会等为企业内部培养了项目经理团队，做好了人才储备，项目经理的能力与管理水平将直接影响项目的成功与否，项目经理梯队的建设为企业关键人才的选、用、育、留建立了良好的机制，为企业可持续发展，起到了重要的作用。 随着项目管理理念的普及，以及各公司对项目管理的日益重视，只要组织选择合适的 PMO 类型、提升 PMO 从业人员自身管理能力与水平、明确其工作职责、不断提升PMO 的价值，高效运行的PMO 不仅会成为组织级项目管理体系建设的执行者，还会成为组织级改革的推动者和公司战略决策的支持者，为公司的运营发展、统一协作创造更多的效益和价值!虽然在 PMO 在实际运营与管理中还存在诸多问题与困境，相信 PMO 人员也会在企业的发展中实现个人发展的双赢!

受控环境下的项目管理 PRINCE2是什么?PRINCE是PRoject IN Controlled Environment(受控环境下的项目管理)的简称。PRINCE2描述了如何以一种逻辑性的、有组织的方法，按照明确的步骤对项目进行管理。它不是一种工具也不是一种技巧，而是结构化的项目管理流程。这也是为什么它容易被调整和升级，适用于所有类型的项目和情况。PRINCE2 由英国政府商务部(OGC)所有，于1996年开始推广。它不仅是英国事实上所有类型项目的标准程序，现在已迅速发展成为国际标准。世界各地的许多企业将其作为他们管理项目的首选方法。1.为什么要使用项目管理方法?许多项目失败的原因各种各样，其中包括没有充分注意“商业论证”的有效性(为什么要进行该项目)，不重视质量，计划不足，与利益各方缺少沟通，时间与成本通算不正确，缺少监督和控制，职责不明确等等。如果没有一种项目管理方法，委托项目的、管理项目的和参与项目工作的每个人对项目应如何组织、何时应完成都有不同的见解。他们不清楚自己的职责、职权和义务，因此在项目进行过程中一片混乱。而且，如果没有一种项目管理方法，项目很少能按时在预算成本内完成一特别是大项目。一个优秀的项目管理方法一如PRINCE2一将指导项目通过一系列严格控制的、良好管理的、可见性的活动达到项目目标。2.PRINCE2的优势是什么?PRINCE2之所以迅速发展的原因之一是许多企业认识到建立适合自己企业的项目管理标准是一项耗时耗财的工作。他们至少要花费6-12个月、成千上万个工时来建立一套方法，而这只是最初的成本。之后他们必须在内部实施该方法，对参与项目的每一个人员进行培训一这又要花费相同的成本。已获得培训的人员持续前进，当新员工加入时，他们必须对新员工重头培训。采用现有的最佳实践标准，调整使其符合本企业的需要所节约的成本，是十分诱人的。PRINCE2提供一套很容易调整适合客户使用的标准，但更为重要的是按照PRINCE2标准建立了一套成熟的考试机制，使个人能够获得PRINCE2资格证书。目前全世界已有几万人获得PRINCE2从业资格证书(Practitioner Certificate)，从而形成一种良性循环一越多的人参加PRINCE2考试，采用PRINCE2的组织就会有越大的收益;越多的组织采用PRINCE2，希望获得资格证书，使用PRINCE2的人就会越来越多。3.使用PRINCE2的益处是什么?使用PRINCE2有许多好处。它除了可重复使用、可升级、非常灵活之外，是在成百上千名有经验的项目经理们的帮助下，总结他们多年积累的实践经验和专业技术建立的。PRINCE2开发于1989年并从此不断地进行完善。它包含了项目管理领域已经证明的最佳实践，得到广泛的认可和理解，为所有的项目参与者提供了一种共同语言。PRINCE2能使整个项目流程均在有效控制、组织之下，在决策关键点时，予以重新审视项目计划和业务状况，并自动管理和控制对计划的任何偏离，能够对资源进行控制，因此在整个过程中，股东和高级管理者只是在恰当的时机介入项目，而对具体的项目来说，引入PRINCE2还具有许多益处:PRINCE2对每一层极的角色与责任定义明确，又加入了例外管理的形式，减少了不必要的官僚会议;在项目规划方面，PRINCE2从高级长期规划到低级中期，层极明确，同时将项目管理的技术性工作和管理工作进行了区分，职责更清晰;在项目中PRINCE2使所有参与者对项目风险都有了充分的认识;而变革管理的方式帮助管理者减少风险。使用PRI NCE2，项目管理者能够在项目开始前搭建参考标准作为项目启动的先期条件，同时以明确的结构来委任人员、授权以及交流，并且将项目切分为可管理、控制的各个阶段，以便更精确的计划;使用PRINCE2，能够督促各方面人员完成定期的、简短的管理报告，而对于直接应用项目结果的人员，PRINCE2能让他们参加制定所有关于项目的决策，如果这些人员有需要，也可以完全监督项目每天的进展。所以说PRINCE2的引入对于项目的具体实施，对于管理者、实践者而言，都有了更具体的操作、执行指导，在效率方面具有很大的优势。{dotted startColor="#ff6c6c" endColor="#1989fa"/}PRINCE2 2017中文版.pdf 下载隐藏内容，请前往内页查看详情

DFX设计与实现 什么是DFX产品设计需要具有大局观，需要考虑到各方面的需求，任何只考虑单方面的需求，就会造成产品开发的失败。DFX是Design for X(面向产品生命周期各环节的设计)的缩写，其中X代表产品生命周期的某一环节或特性，如可制造性（Ｍ－Manufacturability）、可装配性(A-Assembly)、可靠性(R- Reliability)等。DFX主要包括：可制造性设计DFM: Design for Manufacturability，可装配性设计DFA: Design for Assembly，可靠性设计DFR: Design for Reliability，可服务性设计DFS: Design for Serviceability，可测试性设计DFT: Design for Test，面向环保的设计DFE: Design for Environment等。DFX设计方法是世界上先进的新产品开发技术, 这项技术在欧美大型企业中应用非常广泛, 指在产品开发过程和系统设计时不但要考虑产品的功能和性能要求, 而且要同时考虑产品整个生命周期相关的工程因素，只有具备良好工程特性的产品才是既满足客户需求，又具备良好的质量、可靠性与性价比产品，这样的产品才能在市场得到认可。DFM是DFX中最重要的部分，DFM就是要考虑制造的可能性、高效性和经济性，DFM的目标是在保证产品质量与可靠性的前提下缩短产品开发周期、降低产品成本、提高加工效率。DFX的目的是提倡在产品的前期设计中考虑包括可制造性、可装配性等相关问题。传统的产品开发方法通常是设计—生产制造—销售各个阶段串行完成。由于设计阶段没有全面考虑制造要求，加之设计人员对工艺知识的欠缺，总会造成在产品生产时出现这样那样的问题，如元器件选择不当、PCB设计缺陷等，导致设计方案多次修改、PCB不断改板、生产多次验证等，使得产品开发周期延长、成本增加、质量和可靠性得不到有效保证。DFX基于并行设计的思想，在产品的概念设计和详细设计阶段就综合考虑到制造过程中的工艺要求、测试要求、组装的合理性，同时还考虑到维修要求、售后服务要求、可靠性要求等，通过设计手段保证产品满足成本、性能和质量的要求。尽早发现并解决相关技术问题，优化设计，从而提高产品竞争力；DFX体现了团队合作：由于技术的复杂，产品设计人员需要借助团队中其他专业人员协同设计，在产品需求分析、设计阶段进行充分沟通与交流，使得产品满足DFX的各种要求；DFX不再把设计看成为一个孤立的任务，利用现代化设计工具和DFX分析工具设计具有良好工程特性的产品。DFX带来的价值：企业通过早期进行DFX设计，充分考虑产品生产/制造/销售时候可能存在的问题，减少了产品的返工。通过充分分析客户的需求，可以设计出更简单更可靠的产品，总计起来其主要价值包括：产品设计更改次数少缩短产品开发周期提升产品质量减低产品成本DFX开发流程：在集成产品开发中，其主要流程如下：Charter开发阶段在Charter开发阶段，需要充分识别关键DFX需求，输出DFX需求清单，例如：DFX领域DFX分类DFX描述价值描述优先级开发工作量可服务性可制造性可采购性…DFX是产品包的重要组成部分，一般从质量属性目标、需求基线、设计规范/指南/设计案例等方面进行建设。质量属性目标：指基于客户视角，聚焦重要目标，定量和定性具体要求。是对各领域DFX能力的关键衡量标准，每项是定量或定性的要求，具体体现内外部客户的期望，各DFX质量属性标准必须纳入各产品、平台开发的基本要求中，每个开发版本需要落地关键的DFX质量目标，评估DFX竞争力。质量属性目标主要包括：详细定义（内外部）客户可感知、可验收的DFX要求树立比较基准和标杆，能比较当前差距和改进效果定义标准分级，牵引产品逐步改进需求基线：从设计的角度，明确支撑质量目标达成的设计需求。通常可以将质量属性目标逐个转成DFX需求。需求基线主要包括：1、DFX需求基线是对各领域DFX需求的管理活动2、产品通用的DFX需求整理输出为基线需求，产品绝大部分的DFX需求都来这需求基线3、基线需求也要分级，建议划分为必须支持和建议支持两类4、各DFX需求基线必须纳入各产品包需求；设计规范/指南/设计案例：公司内部设计规范、checklist，指南、案例以及共享平台。设计规范、指南和设计案例主要包括：设计规范：设计规范是该领域在设计时必须遵守的设计原则，是从以往实际工作中提炼和总结出来的。一般有对应的checklist在设计完成后进行自检并在评审时再次检查。设计规范上应该明确各设计应该如何做。各领域应该根据对应的质量标准和需求基线，特别是经验总结，制定各自的设计规范，譬如《xxx结构件设计规范》，《XXX硬件设计规范》《XXX PCB设计规范》等等设计指南：设计指导书是对具体设计方法等的说明。主要是针对不同情形下的推荐设计，并说明为什么要这样设计，供设计人员明白设计原理并选择合适的设计。不同与规范，指导书不是强制要求；各领域可以根据实际情况整理设计指导书，供员工在设计过程中进行学习。如《XXX结构件设计指导书》《XXX产品通用设计指南》设计案例：也可以是经验总结，是在每个产品交付后，组织各部门人员进行的总结；总结在开发过程碰到的关键问题，，每个总结大致包含如下内容：问题单号和问题描述、问题具体表现、问题分析过程、问题是如何解决的/验证结果、经验总结（后续如何避免该类问题）等；根据经验总结，定期组织进行各设计规范、检查checklist刷新。并进行案例评比。概念阶段在概念阶段，需要正式的、完整的进行各领域的DFX需求收集，包括：DFX需求基线库和各领域提出的新DFX需求，经过需求管理评审纳入开发的需求，需要对DFX需求进行充分分解，确保DFX需求能够落地，包括：1，各质量目标从产品层面需要有唯一责任人；2，DFX需求分解到各个领域；4，原则上TR4所有需求要完成开发，并转测试；5，例外情况PDT决策；6，TR4A，TR5，TR6确定需求完成情况，要求100%完成计划和开发阶段计划和设计阶段，基于细分市场评估DFX竞争力，需要定义关键DFX的质量目标，并对DFX需求进行详细设计，整理输出关键DFX设计说明。完成设计后，还需要组织各领域进行评审，确保产品在关键DFX领域有足够的竞争力。还可以设立DFX专项开发，专门进行DFX的优化和设计，并基线化DFX能力，确保DFX工作能够顺利展开。

WBS工作分解结构 一、WBS 工 作 分 解 结 构 的 定 义① Work 工作：可以产生有形结果的工作任务；② Breakdown 分解：是一种逐步细分和分类的层级结构； ③ Structure 结构：按照一定的模式组织各部分WBS 分解步骤：项目→任务→工作→日常活动三、WBS的作用①确定项目范围：明确和准确说明项目的范围；②分配项目工作：为各独立单元分派人员，规定这些人员的相应职责；③预估项目成本：针对各独立单元，进行时间、费用和资源需要量的估算，提高时间、费用和资源估算的准确度；④把控项目进度：为计划、成本、进度计划、质量、安全和费用控制奠定共同基础，确定项目进度测量和控制的基准，确定工作内容和工作顺序；⑤转换项目价值：将项目工作与项目的财务帐目联系起来。四、WBS分解原则①100%原则：100%覆盖项目的可交付物，每一层分解的子任务也要100%覆盖它的父级任务范畴；②元素互斥：WBS结构中各个元素是相互独立不交叉的；③围绕产出：在列举WBS工作包时，要按照期望的产出物计划，而不能只是规划行动事件；④工作包粒度，可交付、可分配、责任到人。五、分解方式①按产品的物理结构分解②按产品或项目的功能分解③按实施过程分解④按项目的地域分布分解⑤按项目的各个目标分解⑥按部门分解⑦按职能分解六、IT项目WBS分解具体步骤①提出需求：获取用户提出需求时的初始需求文档；②需求确认：所有项目参与人员，会议讨论需求，确认所有主要项目工作，确定项目工作分解的方式；③分解项目：如果有现场的模板，应该尽量利用；④Sitemap制作：画出WBS的层次结构图；⑤制作详细WBS：将项目细分，详细到可以对该工作包进行估算（成本和历时）、安排进度、做出预算、分配负责人员或组织单位；⑥WBS审查：验证上述分解的准确性；⑦WBS版本确认：建立一个编号系统；⑧WBS更新：随着其他计划活动的进行，不断地对WBS更新或修正，直到覆盖所有工作。